„Restrukturierung ist keine ‚Rocket Science‘!“

Thomas Tschol ist der Vorarlberger im Führungsteam der Management Factory. Die „alemannische“ Haltung, faktenbasiert und kontinuierlich an Verbesserungen arbeiten, war beim Turnaround der Mayr-Melnhof Holz ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Sachorientierung und die permanente Suche nach Verbesserungen sind auch für den Tiroler Aufsichtsratsvorsitzenden des Unternehmens, Rainhold Zellner, wesentliche Grundprinzipien. Er hatte zuvor schon bei Semperit einen schwierigen Restrukturierungsfall gemeistert und dort während seiner Zeit als CEO über 20 Jahre hinweg die Gewinne des Unternehmens kontinuierlich gesteigert. Gemeinsam mit Mayr-Melnhof Holz CEO Richard Stralz erklären die Top-Manager, welche Maßnahmen zur erfolgreichen und nachhaltigen Sanierung des Unternehmens beigetragen haben.




Im Bild von Links nach Rechts: Dipl.-Kfm. Thomas Tschol, DI Rainhold Zellner, AR-Vorsitzender der MM Holz Holding AG, DI Richard Stralz, CEO der MM Holz Holding AG, DI Michael Wolfram, CFO der MM Holz Holding AG 

 

2012 war ein schwieriges Jahr für die Mayr-Melnhof Holz Holding AG: Die Konzernbilanz wies ein negatives EGT und Bankverbindlichkeiten in Höhe von 250 Mio. Euro aus – bei einem Umsatz von 550 Mio. Euro! „Es gab damals Einmaleffekte, die schlagend wurden, aber selbst ohne diese außerordentlichen Effekte hätte es nicht rosig ausgesehen, nach bereits zuvor verlustreichen Jahren“, erzählt DI Rainhold Zellner, der im Jänner 2013 Aufsichtsratsvorsitzender der Mayr-Melnhof Holz AG wurde – auch deshalb, um seine Expertise als erfolgreicher Semperit-Sanierer einzubringen.

Im gleichen Monat stieß auch Thomas Tschol von der Management Factory als CFO zum Unternehmen, und im Mai 2013 komplettierte CEO DI Richard Stralz das erfolgreiche Sanierungsteam. „Es war klar, dass wir angesichts der schwierigen Ausgangslage eine umfassende Sanierung einleiten mussten, die neben finanzwirtschaftlichen Aspekten auch die operative und strategische Ebene umfasste“, erklärt Stralz.

Die Sanierung lief in drei Phasen ab:

• Phase 1 (2013): Liquiditätssicherung durch Cost Cutting und Working Capital Management

• Phase 2 (2013-2015): Ergebnissteigerung, u.a. durch optimierten Rohstoffeinkauf, Forcierung der DB-starken Geschäfte, weitere Kostensenkung und Bereinigung der Konzernstrukturen

• Phase 3 (ab 2014): strategische Zukunftssicherung, u.a. durch Verkauf nicht strategischer Assets, Konzentration von Fertigungskapazitäten ohne Umsatzverlust, Ausbau einer strategischen Beteiligung und Start eines massiven Investitionsprogramms mit Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen

Phase 1: Liquiditätssicherung durch Working Capital Management

Ende 2012 wurde ein Stillhalteabkommen mit den wesentlichen Bankgläubigern vereinbart, die Eigentümer schossen Mittel zu und gemeinsam mit der Begebung eines Genussrechts wurde eine Eigenkapital-Quote von 9% erreicht. Auch die Bilanzsumme wurde durch Working Capital Management reduziert, nicht zuletzt indem bei überfälligen Forderungen konsequent und rigoros vorgegangen wurde. Auch beim Management der Vorräte gab es wichtige Verbesserungen: „Ein heikler Bereich, da die kontinuierliche Rohstoffversorgung aller Produktionswerke jederzeit gewährleistet sein musste“, so Stralz.

Phase 2: Ergebnissteigerung durch eine sachorientierte Unternehmenskultur

In Phase 2 waren vor allem die Maßnahmen zur Kostenreduktion ein hartes Stück Arbeit: „Nachdem bereits in den Vorjahren Einsparungsprogramme initiiert wurden, war im Konzern quer durch alle Hierarchieebenen die Meinung verbreitet: Wir können sowieso nichts mehr einsparen“, schildert Tschol die Stimmung. Dennoch wurden alle Kostenpositionen kompromisslos auf den Prüfstand gestellt nach der Devise „must have, not nice to have“. Im Ergebnis konnten vor allem im klassischen Overheadbereich bedeutende Potentiale gehoben werden, indem Doppelstrukturen abgebaut und Abläufe vereinfacht wurden. 

„Uns war klar, dass neben den notwendigen operativen Maßnahmen eine Änderung der Unternehmenskultur erforderlich war, um in der Lage zu sein, die Unternehmensergebnisse kontinuierlich zu steigern: die wesentlichen Schlagworte sind Faktenorientierung, offene Diskussion über Herausforderungen und vor allem Umsetzen, Umsetzen, Umsetzen“, resümiert Tschol. Deshalb wurde ein achtköpfiges Steering Committee als erweiterter Führungskreis implementiert, das konzernübergreifend und mit funktionalem Weisungsrecht handeln konnte. „Der Vorstand und das Steering Committee müssen Vorbilder und Botschafter einer neuen Kultur sein: Was jetzt zählt, ist das Unternehmensoptimum, nicht das Einzeloptimum“, erklärt CEO Stralz.

Phase 3: Strategische Zukunftssicherung

Um für künftige Entwicklungen optimal gerüstet zu sein, wurden ab 2014 massive Ersatz- und Erweiterungsinvestitionsprogramme gestartet. „Wir hätten in den vergangenen zwei Jahren gerne noch mehr investiert, allerdings sind wir in unseren Möglichkeiten durch den Mangel an gut ausgebildeten und leistungsbereiten Ingenieur-Ressourcen zur Projektierung und Umsetzung beschränkt“, erläutert Stralz.

Zur strategischen Zukunftssicherung zählt aber auch ein klarer Fokus auf das Kerngeschäft. Dieser Logik folgend wurde eine strategische Beteiligung an einem Sägewerk in Russland aufgestockt. Umgekehrt wurden nicht-strategische Assets abgestoßen und ein Fertigungsstandort wurde stillgelegt, wobei die Konzentration der Fertigungskapazitäten ohne Umsatzverlust bewältigt werden konnte.

Top-Restrukturierung

Insgesamt zählt die Sanierung der Mayr-Melnhof Holz AG zu den Top-Restrukturierungen der letzten Jahre. Der durchgreifende wirtschaftliche Turnaround machte den Konzern zu einem Top-Performer der Branche.

Alle vereinbarten Ziele wurden in der Zeit von 2013 bis 2016 jedes Jahr übererfüllt, sogar das Stillhalteabkommen mit den Banken konnte vorzeitig beendet werden.

Da 2016 das Unternehmen bestens aufgestellt und die Restrukturierung abgeschlossen war, wurde vereinbart, dass Interim Manager Thomas Tschol im März 2017 ausscheidet und die Funktion des CFO an DI Michael Wolfram übergibt. „Die Übergabe aller CFO Agenden an DI Wolfram wurden in der vereinbarten dreimonatigen Übergangsphase sehr professionell erledigt“, so Aufsichtsratspräsident Zellner.

Thomas Tschol Interim Manager des Jahres 2017

Thomas Tschol, der für seine herausragende Leistung als CFO der Mayr-Melnhof Holz Holding AG nun offiziell zum Interim Manager des Jahres 2017 gewählt wurde, über seine erfolgreiche Tätigkeit: „Restrukturierung ist keine ‚Rocket Science‘! Aber man muss dran bleiben und sich dahinterklemmen, die sehr ambitionierten Ziele auch zu erreichen. Wir haben im Team die großen Themen konsequent abgearbeitet und haben es gleichzeitig geschafft, eine Unternehmenskultur des Umsetzens zu installieren. Diese Kombination hat den Unterschied gemacht.“

Möchten Sie dabei sein, wenn Thomas Tschol die Auszeichnung „Interim Manager des Jahres“ verliehen wird? Die Feier findet am 29. Juni um 18:30 Uhr in Wien statt, Forum Rudolfsplatz, Rudolfsplatz 10, 1010 Wien. Melden Sie sich unter info@döim.org an und feiern Sie mit uns! 

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