Reinhold Pfeifer, Geschäftsführer bei MF und Christian Egger, Interim Manager bei MF haben die PORR über mehrere Jahre und in unterschiedlichsten Funktionen begleitet und unterstützt. Lesen Sie im weiteren Interview unter anderem, warum der „legendäre Optimismus der PORR Bauingenieure“ alleine nicht ausreicht und warum es wichtig ist, „mit einem Orchester nicht die falschen Säle zu bespielen“.




Bild von links nach rechts: Reinhold Pfeifer, CEO Karl-Heinz Strauss, Christian Egger


Die PORR in Zahlen. Bitte skizzieren Sie ihr Unternehmen anhand einiger wichtiger Kennzahlen.

Die PORR AG ist mit rund 20.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einer Produktionsleistung von über EUR 4,7 Mrd. eines der größten österreichischen Bauunternehmen und gehört zu den führenden Anbietern in Europa. Das im Geschäftsjahr 2017 erwirtschaftete EBT lag bei EUR 85,3 Mio. und der Auftragsbestand erreichte mit EUR 6.367 Mio. ein neues Rekordniveau. (Stand: 31.12.2017)

Die PORR baut. Welches Leistungsspektrum deckt PORR ab?

Als Full-Service-Provider realisiert die PORR innerhalb und außerhalb Europas Bauprojekte jeder Art und jeden Umfangs. Unsere Leistungen beginnen im Frühstadium der Entwicklung und enden bei der schlüsselfertigen Projektübergabe. Das macht unsere PORR zu einem dynamischen Unternehmen mit starkem Wachstumspotenzial. Hinzu kommen unser hoher Qualitätsanspruch, unsere Innovationskraft und unsere Expertise aus fast 150 Jahren, die PORR international zu einer geschätzten Partnerin machen.

Wann sind Sie bei PORR an Bord gekommen und wie ist es dem Konzern zu dieser Zeit ergangen?

Ich bin seit September 2010 an Bord und habe gesehen, dass die PORR sehr hierarchisch aufgestellt war. Gleichzeitig war sie von ihrer Organisation her wiederum so aufgestellt, dass niemand wirklich genau wusste, was im Gesamtkonzern vor sich gegangen ist. Das Umfeld damals war für Baufirmen nicht lustig, hat aber die Chance geboten, uns neu zu organisieren. Auch die finanzielle Situation war zu dieser Zeit mit einem negativen Ergebnis von rund 70 Mio. EUR und einer Nettoverschuldung von rund 800 Mio. EUR sehr angespannt.

Wie haben Ihre ersten Monate im Unternehmen ausgesehen? Was waren Ihre ersten Akzente, die sie gesetzt haben?

Ich habe mich auf meinen Einstieg in die PORR gut vorbereitet und bin in den ersten Wochen viel im Konzern unterwegs gewesen. Einerseits um die Leute kennen zu lernen, andererseits aber auch hinaus in die Fläche zu gehen, Niederlassungen und Baustellen zu besuchen, um mir ein Bild der PORR zu machen. Wichtig war für mich, zu erkennen, welche Kolleginnen und Kollegen sich sehr für die PORR einsetzen und welche sich vorrangig für eigene Interessen interessierten und nicht für die Ziele der PORR. Mir war sehr rasch klar, dass die PORR einen gesunden Kern hatte, der von motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen wurde. Wir haben rasch eine moderne Organisation entwickelt und haben diese auch schon bis April 2011 umgesetzt.

PORR hat in den letzten 5 Jahren die Bauleistung massiv gesteigert, das Ergebnis verbessert und die Nettoverschuldung gesenkt. Was waren die wichtigsten Maßnahmen, die PORR zum jetzigen Erfolgsunternehmen gemacht haben?

Gleich zu Beginn meiner Tätigkeit habe ich das Programm „Fit for Future“ gestartet. Im Zuge dessen wurden zahlreiche, sehr wirkungsvolle Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung umgesetzt. Vor allem durch die Bündelung von Einkaufsvolumina konnten sehr große Einsparungen erzielt werden. Aber auch Sach- und Personalkostenreduktionen in den Verwaltungsbereichen haben wesentlich zur Ergebnisverbesserung beigetragen. Durch den Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen konnte die Nettoverschuldung nahezu auf Null reduziert werden. Weiters haben wir in den vergangenen Jahren zahlreiche wichtige Weichen für die Zukunft gestellt und setzen weiterhin auf unsere Strategie des „Intelligenten Wachstums“: Wir konzentrieren uns dabei auf unsere margenstarken Heimmärkte Österreich, Deutschland, Schweiz, Polen und Tschechien. In diesen Ländern bieten wir unser gesamtes Leistungsportfolio an – von der Planung, über Hochbau, Tiefbau und Infrastruktur, bis hin zur Umwelttechnik. Dazu kommen Großprojekte, vornehmlich im Infrastrukturbereich, in unseren Projektmärkten wie zum Beispiel Katar, Norwegen oder UK. Parallel haben wir gerade 2017 einige günstige Gelegenheiten genutzt und durch Zukäufe unsere Marktpräsenz – vor allem in Deutschland – deutlich ausgebaut. Jetzt gilt es, langfristig, organisch und intelligent weiterzuwachsen, indem wir Marktanteile gewinnen und Bereiche, in denen wir bereits tätig sind, noch besser durchdringen. Insgesamt ist die PORR optimal aufgestellt, um den Wachstumskurs auch in den kommenden Jahren fortzusetzen.“

Was waren die schmerzhaftesten Entscheidungen, die Sie bei der Transformation der PORR treffen mussten?

Die erste Entscheidung war eine neue Organisationsform zu bilden, das heißt wir haben Führungspositionen verschlankt, haben eine Hierarchie eingespart und haben ganz klare Organigramme und Verantwortlichkeiten für die PORR entwickelt. Wenn es dabei um Trennungen gegangen ist, war das für mich jedes Mal sehr schmerzhaft. Aber es geht um die Verantwortung für die vielen anderen tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Leider mussten die Entscheidungen so umgesetzt werden.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren beim Umbau eines Konzerns?

Wichtig ist, dass man das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen gewinnt. Sie müssen einem vertrauen, dass mit den Maßnahmen die richtigen Schritte gesetzt werden, um ein nachhaltiges langfristiges Ziel gemeinsam zu erreichen. Diese Entscheidungen sind dann blitzartig und rasch umzusetzen und die ersten Erfolge geben einem dann Recht und beflügeln für weitere Maßnahmen. Es ist wichtig, dass hier mit offenen Karten gespielt wird, um das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen nicht zu verlieren.

Der Aktienkurs der PORR hat sich in den letzten 5 Jahren stark entwickelt. Welche Kriterien waren den Aktionären besonders wichtig?

Ich glaube, für die Aktionäre war es wichtig, dass wir zeigen konnten, welche Werte und welche Entwicklung PORR von 2010 bis heute genommen hat. Es war wichtig, das Bild eines modernen Baukonzerns zu vermitteln, der dem Markt gewachsen ist und möglichst viel selbst baut. „Intelligentes Wachstum“ ist unsere Strategie und das hat letztendlich die Aktionäre von damals bis heute überzeugt. 

Welche Rolle spielt die Eigentümerstruktur?

Einer der wesentlichen Vorteile der letzten acht Jahre in der PORR war die klare Eigentümerstruktur. Seit 2012 haben Klaus Ortner und ich die Mehrheit am Konzern und werden diese auch nicht mehr abgeben. Aus einem vom Management geführten Konzern mit schwierigen Eigentumsverhältnissen ist die PORR heute ein eigentümergeführter Konzern geworden. Wir sind ein Familienunternehmen mit langfristigen Zielen und haben nur das Wohl der PORR im Auge.

Gab es bei all der positiven Entwicklung auch Rückschläge?

Selbstverständlich. Rückschläge gehören auch dazu: zum Beispiel wenn man gute Mitarbeiter identifiziert hat, die dann auch für eine wichtige Rolle im Konzern vorgesehen wären und diese dann das Unternehmen trotzdem verlassen. Oder Baustellen, die zwar gut kalkuliert worden sind, aber dann nicht so laufen. Oder wenn man einen Markt zu rasch entwickelt, dort Marktanteile gewinnt, aber bei der Personaleinstellung und bei der Projektauswahl Fehler macht. Das gehört aber auch dazu.

Der Auftragsstand steigt seit Jahren stetig an und betrug Ende des letzten Geschäftsjahres bereits 6,4 Mrd. EUR. Liegen auch Gefahren in einer derart rasanten Entwicklung, zum Beispiel durch sehr komplexe Großaufträge?

Ich glaube, es geht hier nicht nur um das Wachstum und die Hereinnahme von Aufträgen. Ein Auftrag ist nur dann gut beendet, wenn auch der letzte Euro auf dem Konto der PORR eingegangen ist. Wir haben ein intelligentes Risikomanagement-System in der PORR entwickelt, das auch laufend weiterentwickelt wird, um eben bei Klein- und Großprojekten Flops zu vermeiden oder rechtzeitig zu erkennen, wenn etwas bei einem Auftrag schief läuft. Rasche Reaktion ist wichtig: Nicht zuschauen und warten, sondern sofort handeln. Großaufträge gehören bei einem Konzern mit der Größe der PORR dazu. Die Kunst ist das Flächengeschäft mit dem Großprojektgeschäft so zu verzahnen, dass man in den Märkten, in denen man tätig ist, flächendeckend vertreten ist, aber gleichzeitig eine Struktur innerhalb des Konzerns hat, die eine effiziente, verantwortungsvolle und rasche Abwicklung von Großprojekten ermöglicht. Wir haben seit 2013 ein Risikomanagement-System eingeführt und dieses hilft uns sehr, rasch Fehlentwicklungen aufzuzeigen. Der Optimismus unserer Bauingenieure ist natürlich legendär, aber dieses Risikomanagement-System, das als Partner unserer Bauleiter und Projektleiter gesehen wird, und nicht als eine Kontrolle, hilft uns Fehlentwicklungen sehr rasch zu erkennen. Es geht nicht darum, Fehler hervorzustreichen und mit dem Finger darauf zu zeigen, sondern es geht darum, diese Dinge sofort zu erkennen und zu beheben.

Wie haben Sie in Ihrem Steuerungssystem sichergestellt, „Problembaustellen“ frühzeitig zu erkennen? Wie zeitnah erhalten Sie Berichte und auf welche Kennzahlen schauen Sie besonders?

Wir haben sehr rasch ein striktes Risikomanagement eingeführt, das frühzeitig Problemfelder aufzeigt. Hier geht es zum einen um Real- und Worst Case Betrachtungen auf Projektebene. Aber auch die Entwicklung der unverrechneten Leistungen ist beispielsweise ein wesentlicher Indikator, um „Problembaustellen“ möglichst frühzeitig zu identifizieren. Wichtig ist mir, dass uns ein solches System im operativen Bereich nicht behindert, sondern unterstützt.

Ein Teil des Wachstums wurde durch Unternehmenszukäufe im In- und Ausland erreicht. Welche Herausforderungen gab und gibt es bei der Integration der neuen Konzernmitglieder?

In den vergangenen Jahren sind wir vor allem in Deutschland stark gewachsen und die erreichte Größe bedingte eine Neuorganisation. Um flexibler auf die spezifischen Marktgegebenheiten zu reagieren und den Markt besser und effizienter zu bearbeiten, haben wir unsere Standorte in Deutschland gebündelt. Parallel dazu liegt unser strategischer Fokus im Jahr 2018 auf dem Thema „operative Exzellenz“. Nach dem Kauf von Unternehmen ist die Integration in den PORR Konzern natürlich von essentieller Bedeutung. Wir haben zu diesem Zweck eine eigene „M&A Truppe“ installiert, die sich sowohl um die systemtechnische, die prozessuale, aber auch um die kulturelle Integration kümmert. Und natürlich bietet sich dabei auch immer wieder die Möglichkeit, von den Zukäufen zu lernen und einzelne, optimierte Prozesse und Systeme auf PORR zu übertragen.

Vom Gehsteig in Favoriten, dem Brenner Tunnel in Tirol, Straßenbauprojekten bis zur Metro in Doha. Wie schwierig ist es, im Unternehmen Standardprozesse zu implementieren und gleichzeitig die individuellen Anforderungen der einzelnen Bereiche zu gewährleisten?

Es gibt immer Widerstände im Konzern, wenn man Systeme, Abläufe und Prozesse vereinheitlichen will. Ich glaube, es ist in der Bauindustrie besonders schwierig, Standards einzuführen, da überall die Meinung vorherrscht, dass wir immer nur Prototypen bauen und keine standardisierten Gebäude abwickeln. Aber bei Prozessen im kaufmännischen Bereich, bei der Beschaffung, bei der Abwicklung von Klein- bis Großprojekten müssen Prozesse standardisiert eingeführt werden. Die Prozesse sind zu harmonisieren, zu standardisieren und dann auch zu automatisieren. Das wird uns auch in der Zukunft helfen, das Wachstum zu bewältigen. Und natürlich kommen digitale Hilfsmittel beim Bauen dazu, egal ob Drohnen, automatische Messungen oder im Planungsbereich BIM-Standards mit LEAN Design und Construction. Damit können wir einerseits standardisierte Prozesse einhalten und trotzdem die Individualität der einzelnen Bereiche gewährleisten. Denn all das ist im Konzern nur dann sinnvoll, wenn es um unsere Kollegen und Kolleginnen herum aufgebaut wird, damit sie immer mit hochenergetischen Netzwerken verbunden sind, damit sie Real Time Informationen haben, um damit auch rasch die richtigen Entscheidungen treffen zu können.

Sie haben in den letzten Jahren in die „Neue Arbeitswelt“ investiert, indem sie Ihre Büros und Arbeitsplätze nach den neuesten Erkenntnissen umgestaltet haben. Auch am Außenauftritt der PORR wurde viel geändert. Haben sich die Investitionen bezahlt gemacht?

Mit den von uns gesetzten Maßnahmen haben wir aus einem Orchester, das auch in Sälen gespielt hat, wo es gar nicht hingehört, ein harmonisches Ganzes geschaffen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind stolz, bei der PORR zu sein und schauen alle in die gleiche Richtung. In Bezug auf die „Neue Arbeitswelt“ haben wir nicht nur physische Mauern weggerissen, sondern gleichzeitig auch zahlreiche psychische Barrieren abgelegt. Unsere Unternehmenskultur ist heute von Transparenz und Offenheit geprägt. Gleichzeitig befähigt sie unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, konstruktiver und produktiver miteinander zu arbeiten.

Wie schaffen Sie es, dass Ihre Visionen, Ziele und Vorgaben bei allen Mitarbeitern - vom Konzernmanagement bis zum Mitarbeiter auf der Baustelle - ankommen? Wie sind Ihre Mitarbeiter mit den Änderungsprozessen der letzten Jahre umgegangen?

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben unsere Änderungsprozesse sehr positiv angenommen. Damit ein Change erfolgreich verläuft, müssen Führungskräfte die Befürchtungen und Zweifel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst nehmen und die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft aktiv fördern. Gleichzeitig ist es unerlässlich, dass Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und die Veränderungen täglich selbst vorleben.

Sie führen einen Konzern mit rund 20.000 Mitarbeitern. Was charakterisiert Ihren Führungsstil? Worin sehen Sie hier ihre Hauptaufgabe?

Ich bevorzuge kurze Führungswege. Meine Hauptaufgabe sehe ich darin, meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vermitteln, dass sie für ihre Themen die Eigentümerschaft übernehmen müssen und unternehmerisches Denken und Agieren für unseren Erfolg unerlässlich ist.

Der 12 Stundentag ist derzeit in aller Munde. Was bedeutet dieser für die PORR?

Die Baubranche ist stark zyklisch geprägt. Unser tägliches Geschäft wird von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst – vor allem vom Wetter. Die Anhebung von 10 auf 12 Stunden Tageshöchstarbeitszeit bringt erhöhte Flexibilität. Wobei ein Punkt in diesem Zusammenhang ganz wichtig ist: Wir sprechen nicht von einer generellen Ausweitung der Normalarbeitszeiten. Es geht um mehr Spielraum innerhalb des definierten Rahmens von maximal 12 Stunden Tageshöchstarbeitszeit.

Ein Blick in die Zukunft. Wie wird sich die PORR 2025 von der PORR 2018 unterscheiden?

Die PORR 2025 ist „Home of Construction“, wird in ihren Heimmärkten noch viel deutlicher die Marktführung übernehmen, viel breiter in den Märkten vertreten sein und wird attraktive Projektmärkte - allerdings in geringerer Anzahl - betreuen. Wir werden geprägt sein von einer neuen gemeinsamen Kultur, mit weniger Hierarchien und standardisierten Prozessen.

Worin sehen Sie die größten Herausforderungen für die PORR aktuell und in den nächsten Jahren?

Die größte Herausforderung für die PORR ist das Nachwuchsthema, denn es ist für unsere Branche besonders wichtig. Deswegen haben wir Schwerpunkte in der Ausbildung und der Weiterentwicklung unserer PORR-Akademie gesetzt. Wir rollen daher die PORR-Akademie in unseren Heimmärkten aus. Weiters der Übergang von einzelnen Prozessen zu standardisierten Prozessen, die harmonisiert und dann automatisiert werden. Ich glaube, dass 2025 motivierte und leistungsbereite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Konzern sein werden.

Herr Strauss ganz privat. Wie finden Sie Erholung vom anstrengenden Arbeitsalltag?

In der Freizeitgestaltung verbinde ich stets Beruf mit Privatem. Glücklicherweise gehen sich Beruf, Familie, Freizeit und Hobbies gut miteinander aus. In meiner Freizeit mache ich dass, was mir Kraft gibt und Spaß macht. Dazu gehört vor allem Lesen, Reisen und Jagen. Gerade bei der Jagd genieße ich die Zeit, die ich bewusst in der Natur verbringe.


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