Liquiditätskrisen außergerichtlich lösen

Die Management Factory ist seit vielen Jahren mit Unternehmenskrisen und deren Beseitigung befasst, sei es in der Rolle als Geschäftsführer, als Chief Financial Officer (CFO), Chief Restructuring Officer (CRO) oder in der Rolle des begleitenden Beraters.

Dr. Gerhard Wüest, Geschäftsführer der Management Factory, beschreibt in diesem Newsletter konkrete Lösungen, um Zahlungsunfähigkeit oder insolvenzrechtliche Überschuldung zu beseitigen. Außerdem geht er auf die Voraussetzungen ein, um eine positive Fortbestehensprognose zu ermöglichen und beschreibt aktuelle Trends wie jene zur Sanierungstreuhand.




Insolvenztatbestände

Was ist eine Krise? Eine Kapitalgesellschaft befindet sich rechtlich in der Krise, wenn sie entweder reorganisationsbedürftig, zahlungsunfähig oder überschuldet ist. Bereits eines der drei Kriterien ist ausreichend, um rechtlich von einer Unternehmenskrise zu sprechen.

Ist das Unternehmen „nur reorganisationsbedürftig“, ist keine Insolvenzantragsprüfung, sondern die Prüfung eines Reorganisationsbedarfes erforderlich. Aber bei Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung muss rasch gehandelt werden: Denn der Geschäftsführer oder Vorstand eines Unternehmens ist verpflichtet, bei Aussichtslosigkeit von Sanierungsbestrebungen spätestens nach 60 Tagen einen Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens zu stellen. Geschieht das nicht rechtzeitig, so sind Geschäftsführer oder Vorstand selbst einem Haftungsrisiko wegen verspäteter Insolvenzanmeldung ausgesetzt.

1. Zahlungsunfähigkeit

Wie ist Zahlungsunfähigkeit in rechtlicher Hinsicht definiert? Die bereiten Mittel des Unternehmens reichen nicht aus, um 95% der fälligen Verbindlichkeiten zu begleichen.

• Bereite Mitteln sind alle Mittel, die kurzfristig zur Verfügung stehen, wie Bargeld, offene und ungekündigte Kreditrahmen, leicht liquidierbare Wertpapiere oder leicht einbringliche Forderungen

• Fällige Verbindlichkeiten: Hier sind nur Verbindlichkeiten zu berücksichtigen, die zu einem Stichtag fällig sind. Auf der Liste der offenen Posten betrifft das somit nur jenen Teil der Verbindlichkeiten, bei denen vereinbarte Zahlungsziele erreicht oder schon überschritten wurden.

Im Gegensatz zur Zahlungsunfähigkeit stellt eine Zahlungsstockung – also ein kurzfristig bestehender Liquiditätsengpass – jedoch keinen Grund dar, um einen Insolvenzantrag stellen zu müssen. Was unter „kurzfristig“ zu verstehen ist, definiert der Gesetzgeber nicht explizit. Üblich ist, einen Zeitraum von drei Monaten als „kurzfristig“ zu definieren.

60-Tage-Frist

Zahlungsunfähigkeit ist ein IST-Zeitpunkt-Konzept. Das heißt, die 60-Tage-Frist, innerhalb derer ein Insolvenzantrag spätestens gestellt werden muss, beginnt erst an dem Tag, an dem die bereiten Mittel kleiner als 95% der fälligen Verbindlichkeiten sind.

Konkret bedeutet das: Wenn das Unternehmen mehr als 5% seiner fälligen Rechnungen nicht pünktlich bezahlen kann, dann beginnt die Zahlungsunfähigkeit. Ein Insolvenzantrag ist dann spätestens innerhalb von 60 Tagen zu stellen, es sei denn, die Zahlungsunfähigkeit wird wieder beseitigt.

Zahlungsplan

Um Zahlungsunfähigkeit festzustellen, wird als Instrument ein Zahlungs- und Liquiditätsplan eingesetzt.

Im Konzern gibt es einige Besonderheiten beim Zahlungsplan:

• Fällige Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern sind nicht als Auszahlung zu berücksichtigen, wenn sie dem Eigenkapitalersatzrecht unterliegen.

• Fällige Forderungen gegenüber Tochtergesellschaften dürfen dann nicht als Einzahlung berücksichtigt werden, wenn sie bei der Tochtergesellschaft als eigenkapitalersetzend zu werten sind. Bei Gesellschaften in der Krise gibt es also eine Rückzahlungssperre von eigenkapitalersetzenden Darlehen. Eigenkapitalersetzende Darlehen sind Geldkredite eines Gesellschafters mit einer Laufzeit von mehr als 60 Tagen und Warenkredite mit einer Laufzeit von mehr als 6 Monaten, sofern die kreditempfangende Gesellschaft, das heißt in diesem Fall das Tochterunternehmen, in der Krise ist.

Zahlungsunfähigkeit beseitigen

Erfahrungsgemäß kann Zahlungsunfähigkeit in 90% der Fälle nur mithilfe der Kapitalgeber gelöst werden, entweder mittels Eigen- oder Fremdkapital:

Eigenkapital ist jede Form von Zuschüssen, zum Beispiel durch Kapitalerhöhung, Gesellschafterzuschuss oder Gewährung von Gesellschafterdarlehen.

Fremdkapital sind Kredite sowie Tilgungen und Zinszahlungen, die ausgesetzt oder gestundet werden. Fremdkapitalgeber sind eher bereit, die Tilgung bestehender Kredite auszusetzen, weil bereits gegebene Kredite im Insolvenzfalle ohnedies ausfallsbedroht sind. Es ist schwierig, in der Krise neue Kredite zu erhalten, weil Neukredite das Risiko des Fremdkapitalgebers weiter erhöhen würden.

Neue Kredite erhalten

Falls es zur Gewährung neuer Kredite kommt, verlangen die Banken meist zusätzliche Sicherheiten. Hier sind einige Besonderheiten zu beachten:

• Sind keine unternehmensbezogenen, werthaltigen Sicherheiten mehr vorhanden, kommt in den letzten Jahren verstärkt die Sanierungstreuhand zum Einsatz. Bei dieser Lösung übt ein unabhängiger Experte die Gesellschafterrechte bis hin zur geordneten Verwertung der Gesellschaftsanteile aus.

• Wenn mehrere Fremdkapitalgeber mit unterschiedlichen Kreditvarianten – mit unterschiedlicher Besicherung, Laufzeit, etc. – ein Unternehmen finanzieren, empfiehlt sich die Vereinbarung eines Stillhalteabkommens, in dem die Rechte und Pflichten der Kapitalgeber und der Gesellschaft bei der Überbrückung der Liquiditätskrise geregelt werden. Die Dauer von Stillhalteabkommen beträgt in der Praxis bis zu 3 Jahre.

Zunehmende Bedeutung bei der Beseitigung der Zahlungsunfähigkeit haben in den letzten Jahren die Kreditversicherungsgesellschaften erlangt. Viele Lieferanten bedienen sich Kreditversicherungsgesellschaften, um ihr Ausfallsrisiko zu minimieren. Das heißt, um den operativen Geschäftsbetriebes aufrecht zu erhalten, müssen auch Deckungszusagen aufrecht bleiben. Somit empfiehlt es sich, Kreditversicherungsgesellschaften in die Diskussion miteinzubeziehen.

2. Überschuldung

Wie ist Überschuldung in rechtlicher Hinsicht definiert? Die Schulden der Gesellschaft sind größer als die Vermögenswerte bewertet zu Liquidationswerten.

• Vermögenswerte (Aktivseite) stellen nicht auf Buchwerte ab. Die buchmäßige Überschuldung ist ein  mögliches Indiz für eine insolvenzrechtliche Überschuldung. Um Überschuldung festzustellen, sind die  Vermögenswerte aber zu Liquidationswerten heranzuziehen – also zu jenen Werten, die bei einer  Zerschlagung oder einem Verkauf erzielbar wären. Diesem Grundgedanken folgend, sind Vermögenswerte  zum aktuellen Stichtag zu bewerten, nicht zum Bilanzstichtag. Nachfolgend einige Besonderheiten zur  Bewertung von Vermögen:

  o Wenn nicht Einzelvermögen, sondern Teilbetriebe veräußert werden, ist es nicht nötig, auf Liquidationswerte (Zerschlagungswerte) abzustellen. So empfiehlt es sich in vielen Fällen, Tochterunternehmen nicht zu zerschlagen, sondern im Rahmen einer außergerichtlichen Liquidation – für die man einige Monate Zeit hat – zu veräußern. Die Veräußerung von Teilbetrieben ist dann zulässig, wenn sie objektiv sinnvoll und innerhalb einer realistischen Zeitspanne machbar ist.

  o Stille Reserven, die sich zum Beispiel aus dem Verkauf von Grundstücken ergeben, dürfen bei der  Bewertung des Vermögens berücksichtigt werden. Diese stillen Reserven sind allerdings – dem Gläubigerschutz folgend – vorsichtig zu bewerten. Beim Verkauf von Grundstücken und Gebäuden sind allenfalls erforderliche Demontage- und Rückbaukosten abzuziehen.

  o Wertpapiere, die an der Börse gehandelt werden, dürfen dann zu Börsenkursen bewertet werden, wenn der Markt liquide ist.

• Bei den Schulden (Passivseite) müssen keine Eigenkapital-Positionen angesetzt  werden, und auch keine Fremdkapital-Positionen, deren Bedienung so nachrangig gestellt ist, dass  deswegen kein Insolvenzverfahren eröffnet werden muss. So muss auch ein Gesellschafterdarlehen meist nicht angesetzt werden, da es eigenkapitalähnlich definiert wird. Meist werden die bilanziellen Positionen des Fremdkapitals zum aktuellen Stichtag angesetzt, zuzüglich Verbindlichkeiten, die aus der Liquidation  resultieren, wie etwa Abfertigungsansprüche, die nicht ausreichend rückgestellt sind,  Liquidationssonderkosten, latente Steuern, Förderrückzahlungen, Schadenersatzverpflichtungen,  Fertigstellungsverpflichtungen und ähnliches.

Bilanzstatus erstellen

Um zu prüfen, ob Überschuldung besteht, wird als Instrument ein Bilanzstatus – auch „Insolvenztableau“ – erstellt. Das heißt, Aktiv- und Passivpositionen werden gegenübergestellt und der Deltawert ermittelt.

Überschuldung beseitigen mittels § 67 Abs 3 IO-Erklärung

Überschuldung kann unter anderem dadurch beseitigt werden, dass Gläubiger wie etwa Banken, Gesellschafter oder den Gesellschaftern nahestehende Personen jene Schulden nachrangig stellen, die nicht über die Vermögenswerte gedeckt sind. Konkret wird das im Rahmen der sogenannten § 67 Abs 3 IO-Erklärung durchgeführt. Dieser Ansatz ist in der Praxis eher selten, weil Nachrangigkeit von Schulden in einem späteren Insolvenzfall gegenüber anderen Gläubigern wie zum Beispiel den Lieferanten nachteilig sein könnte. Bei einer überschaubaren Anzahl von Gläubigern kann dieser Ansatz jedoch sinnvoll sein.

Fortbestehensprognose erstellen

Ist eine Lösung der Überschuldung nicht dadurch möglich, dass Schulden nachrangig gestellt werden, dann wird alternativ dazu im Rahmen der zweistufigen Überschuldungsprüfung auch eine Fortbestehensprognose erstellt:

Eine positive Fortbestehensprognose ist dann möglich, wenn ein Unternehmen innerhalb eines Planungszeitraumes von maximal 3 Jahren eine Rückkehr zu einer positiven Unternehmensentwicklung schafft, und zwar mit zumindest überwiegender Wahrscheinlichkeit.

Um eine Fortbestehensprognose zu erstellen, wird als Instrument eine mehrjährige Planung eingesetzt. Diese umfasst Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), Planbilanz und Finanzplan inklusive detaillierter Erläuterung der Planparameter.

Voraussetzungen für eine positive Fortbestehensprognose

Basis für die Fortbestehensprognose ist der aktuelle Ist-Monatsabschluss, wobei folgende Punkte zu beachten sind:

• Es gilt die Going-Concern-Betrachtung. Weder aktiv- noch passivseitig sind Liquidationswerte anzusetzen.

• Nachdem in Österreich ein Unternehmensinsolvenzrecht und kein Konzerninsolvenzrecht existiert, stellen die Fortbestehensprognose n jeweils auf das einzelne Unternehmen ab. Bei stark verflochtenen Konzernen müssen für jede überschuldete Gesellschaft eigene Fortbestandprognosen inklusive Aufzeigen der konzernweiten Verflechtungen erstellt werden.

• Der Planungs- bzw. Prognosezeitraum darf 3 Jahre nicht überschreiten, selbst wenn das Geschäftsmodell langfristig ausgerichtet ist, wie etwa im Fall von Energieversorgern.

• Die ersten 12 Monate werden auf Monatsebene geplant (Primärprognose), darüber hinaus erfolgt die Planung zumindest auf Jahresebene(Sekundärprognose). Bei starker Saisonalität ist zumindest eine Quartalsplanung anzustreben.

• Ziel ist die „Rückkehr zur positiven Unternehmensentwicklung“. Rechtlich ist der Begriff nicht exakt definiert, die herrschende Lehrmeinung geht als Minimumziel von einem positiven EGT (ohne aperiodische Effekte) am Ende des 3. Jahres aus. Dieses positive EGT muss jedoch mit nachhaltiger Wirkung erzielt werden. Ein positives Eigenkapital ist nach überwiegender Lehrmeinung nicht erforderlich. Achtung: Ein positives EGT sollte auch von positivem Cash-Flow (inklusive Working Capital-Veränderungen und Investitionen) begleitet sein, da die Erhöhung des Schuldendeckungspotenzials zentrales Ziel der Fortbestehensprognose ist. Das Unternehmen muss also nicht nur positiv wirtschaften, sondern im entsprechenden Zeitraum auch ausfinanziert sein. Aus Sicht der Gläubiger ist der monatliche Liquiditätsplan in der Fortbestehensprognose wichtiger als die GuV.

• Die Planungsprämissen müssen mit überwiegender Wahrscheinlichkeit eintreffen (zumindest > 50%)

• Die mehrjährige Planung als Instrument der Fortbestehensprognose wird durch die Organe der Gesellschaft (Geschäftsführer bzw. Vorstand) erstellt. Eine Prüfung durch Wirtschaftsprüfer oder einschlägigen Unternehmensberater ist nicht zwingend, aber empfehlenswert, um die Haftung jener Personen, die die Planung erstellen, zu reduzieren. Auch wenn die Fortbestehensprognose federführend von einem Berater erstellt wird, ist sie jedenfalls immer von den Organen der Gesellschaft durch  Unterschrift zu bestätigen und abzugeben.

• Die Anforderungen an eine Fortbestehensprognose sind im Leitfaden Fortbestehensprognose 2016 enthalten, welche von der Wirtschaftskammer Österreich gemeinsam mit der Kammer der Wirtschaftstreuhänder herausgegeben wurde.

• LINK: Artikel auf Restrukturierung.at lesen

Vorteile einer Fortbestehensprognose aus Sicht der Banken

Banken gehen in der Praxis verstärkt dazu über, auch bei nicht buchmäßiger Überschuldung die Erstellung einer Fortbestehensprognose zu verlangen, aus folgenden Gründen:

• In der Fortbestehensprognose befindet sich ein standardisierter Anforderungskatalog, wie eine Unternehmensplanung auszusehen hat.

• Banken sichern sich mit Fortbestehensprognosen gegen mögliche Anfechtungen zu ihren Lasten ab: Falschbewertungen wie zu hohe Bewertungen von Lagerbeständen und Forderungen oder zu geringe Bewertungen von Rückstellungen können dazu führen, dass ein Unternehmen ein zu hohes Eigenkapital ausweist. Stellt sich im Nachhinein heraus, dass bereits früher eine buchmäßige Überschuldung vorgelegen ist, kann den Banken vorgeworfen werden, einen Beitrag zur Insolvenzverschleppung geleistet zu haben. Gibt es jedoch eine positive Fortschrittsprognose, so stellt diese aus Sicht der Banken einen „2. Fallschirm“ gegen mögliche Anfechtungen im späteren Insolvenzverfahren dar.

• Banken haben durch ihre Finanzierungsbeiträge auf Basis von Fortbestehensprognosen tatsächlich vielen Unternehmen den Fortbestand ermöglicht. Das ist mit ein Grund, warum Österreich eine hohe Erfolgsquoten bei der Sanierung von Unternehmen aufweist, was zum Teil sicher auch an der guten Zusammenarbeit von Banken, einschlägigen Beratern, Organen der Gesellschaft und Eigentümern der Unternehmen liegt.

Ansätze für eine positive Fortbestehensprognose

Welche konkreten Ansätze lassen sich für eine überwiegend positive Fortbestehensprognose verfolgen? Dabei geht es vor allem um die Berücksichtigung von Verbesserungs- und Sanierungsmaßnahmen:

• Die Steigerung von Umsatz bzw. Deckungsbeitrag ist als Sanierungsmaßnahme zulässig. Allerdings sollte sich dies gut aus der Marktentwicklung, dem Wettbewerbsmodell und der Strategie bzw. dem Geschäftsmodell des Unternehmens ableiten lassen. Das reine Hochplanen von Umsätzen kann rasch in der Neuerstellung einer Fortbestehensprognose münden. Vor allem bei Vorliegen von relativen Wettbewerbsvorteilen kann es gelingen, dass das Unternehmen Marktanteile gegenüber Wettbewerbern gewinnt. Erfolgreiche, überwiegend umsatzseitige Sanierungen sind die Ausnahme. „Wachstumssanierungen“ funktionieren meist nicht, weil Verzögerungen in der Umsetzung sehr schnelle weitere Liquiditätsengpässe auslösen. Üblicherweise sind umsatzseitige Steigerungen jedenfalls durch andere Maßnahmen wie Kostensenkungen zu ergänzen.

• Kostensenkungen sind in der Regel leichter durchsetzbar. Allerdings handelt es sich dabei oftmals um komplexe Projekte, die eines eigenen Projektmanagements bedürfen. Außerdem sind negative Aspekte der Kostensenkung auch in finanzieller Hinsicht zu berücksichtigen, zum Beispiel durch das Auslösen von Abfertigungszahlungen. Mitunter ist eine Mitarbeiterreduktion aufgrund fehlender Liquidität nicht möglich – ein Paradoxon.

• Kapitalzuschüsse sollten vertraglich fixiert sein, wenn sie in die Fortbestehensprognose einfließen sollen, und zwar unabhängig davon, ob es sich um Eigen- oder Fremdkapital handelt.

• Anorganische Maßnahmen wie der Verkauf von Geschäftssegmenten oder nicht betriebsnotwendigen Grundstücken oder das Outsourcing von Geschäftsprozessen sind ebenfalls ansetzbar. Allerdings ist zu beachten, dass auch diese Verkäufe überwiegend wahrscheinlich sein müssen. Bei erfolgreichen Sanierungen konzentrieren sich die Unternehmen sehr häufig auf ihre Stärken und Kernkompetenzen, was häufig mit dem Abstoßen von Bereichen einhergeht, die noch nicht die kritische Größe oder Bedeutung für das Unternehmen erreicht haben.

Fortbestehensprognose - Controlling

Bei der Fortbestehensprognose ist eine laufende Prüfung der Prämissen der Fortbestehensprognose nötig. Falls die Prämissen den aktuellen Entwicklungen nicht standhalten, ist es erforderlich, die Fortbestehensprognose zu adaptieren. Deshalb sollte die Fortbestehensprognose nicht als externes Instrument zur rechtlichen Insolvenzvermeidung, sondern eher als internes Controlling- und Steuerungsinstrument verstanden werden.

Beim Fortbestehensprognose -Controlling ist eine einfache Anbindung an die Ist-Daten des Unternehmens und laufendes Controlling der Restrukturierungsprojekte wichtig, um ein möglichst effizientes Instrument zur Hand zu haben.

Zusammenfassung

Die Unternehmenssanierung ist keine Raketenwissenschaft. Für eine erfolgreiche Unternehmenssanierung braucht es allerdings hohes betriebswirtschaftliches und rechtliches Know-How, verbunden mit einem Quentchen Glück. Die Manager der Management Factory haben in rund 80 Sanierungsfällen bewiesen, dass sie Geschäftsführer, Eigentümer und Finanzinstitute durch diese herausfordernde Phase ausgleichend und praxisnahe begleiten können.

In den meisten Fällen hat sich der außergerichtliche Weg als vielversprechender erwiesen, weil damit die negative Publizitätswirkung eines Insolvenzverfahrens vermieden werden konnte. So gibt es auch zahlreiche Studien, die belegen, dass die außergerichtliche Sanierung höhere Erfolgsquoten als die gerichtliche Sanierung aufweist. Dennoch kann in Einzelfällen oder auch bei fehlender Sanierungsbereitschaft einzelner Kapitalgeber die gerichtliche Sanierung sinnvoll erscheinen bzw. sich als einzige Alternative auftun. In einem der nächsten Newsletter wird sich die Management Factory diesem Thema widmen.

HINWEIS: Am 8. November 2017 findet in Linz ein Expertentag zum Thema „Der Eintritt der Zahlungsunfähigkeit“ statt, Gerhard Wüest wird dort einer der Gastreferenten sein. Nähere Informationen unter

http://www.restrukturierung.at/de/Veranstaltungen/iEventId__398.htm

 

 


WHAT OUR CLIENTS SAY
© 2017 MANAGEMENT FACTORY Corporate Advisory GmbH